kpi實用15篇

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　　一、計劃完成率

　　計劃完成率是衡量計劃員工作績效的最基本指標之一。該指標主要考察計劃員在規(guī)定時間內完成項目計劃的能力。通常情況下，一個合理的計劃完成率應在90%以上，若該指標長期低于這一水平，則需要關注計劃員的工作質量和工作效率。為提高計劃完成率，建議在制定項目計劃時留有一定的余量，并對計劃的執(zhí)行情況進行有效監(jiān)控和調整。

　　二、項目按時交付率

　　項目按時交付率是衡量計劃員能否按時完成項目交付的重要指標。除了完成計劃本身，計劃員還需確保項目按時交付，以滿足客戶的需求和期望。為了提高項目按時交付率，計劃員應密切關注項目進度，及時發(fā)現并解決問題，確保項目按計劃進行。此外，建立有效的溝通機制和反饋機制，及時向上級匯報項目進展情況，以便管理層做出相應決策。

　　三、資源協(xié)調與溝通能力

　　資源協(xié)調與溝通能力是計劃員必備的之一。在項目執(zhí)行過程中，計劃員需要與各個部門和團隊成員進行有效溝通，確保資源的合理分配和協(xié)同工作。此外，計劃員還需具備一定的談判技巧和沖突解決能力，以應對各種復雜的工作場景。為提高資源協(xié)調與溝通能力，建議計劃員定期參加溝通培訓，提高自己的表達能力、傾聽能力和反饋能力。同時，企業(yè)可以設立相關的考核指標，如溝通次數、反饋及時性等，以評估計劃員的溝通表現。

　　四、風險預見與應對能力

　　在項目執(zhí)行過程中，風險是不可避免的。計劃員需要具備一定的風險預見與應對能力，以減少項目風險對項目進度和質量的影響。為了提高風險預見與應對能力，計劃員應具備敏銳的洞察力和判斷力，及時發(fā)現潛在風險并采取相應的預防措施。同時，建立風險預警機制和風險應對預案，以便在風險發(fā)生時能夠迅速響應，降低風險對項目的影響。企業(yè)可以通過定期組織風險培訓和案例分享，提高計劃員的風險意識和應對能力。

　　五、成本控制與優(yōu)化能力

　　成本控制與優(yōu)化是計劃員的重要職責之一。通過合理控制成本，可以提高企業(yè)的盈利能力和競爭力。為了評估計劃員的成本控制與優(yōu)化能力，企業(yè)可以設立相關的.考核指標，如預算執(zhí)行情況、成本節(jié)約幅度等。計劃員應關注項目的成本構成，分析成本動因，尋找成本優(yōu)化的空間，并采取相應的措施降低成本。此外，建立成本核算體系和成本分析機制，以便管理層做出相應的決策和調整。

　　六、團隊協(xié)作與領導能力

　　團隊協(xié)作與領導能力是現代企業(yè)管理中不可或缺的素質之一。優(yōu)秀的計劃員需要具備良好的團隊協(xié)作精神，能夠與團隊成員協(xié)同工作，共同完成項目目標。同時，部分高級別計劃的崗位還需要具備領導能力，能夠帶領團隊克服困難，達成目標。為了評估計劃員的團隊協(xié)作與領導能力，企業(yè)可以設立相關的考核指標，如團隊協(xié)作滿意度、團隊成員成長情況等。通過這些指標，企業(yè)可以更全面地了解計劃員的績效表現。

　　七、總結

　　本文介紹了一套適用于計劃員的KPI績效考核指標，包括計劃完成率、項目按時交付率、資源協(xié)調與溝通能力、風險預見與應對能力、成本控制與優(yōu)化能力以及團隊協(xié)作與領導能力。通過建立合理的績效考核體系，企業(yè)可以更客觀地評估計劃員的績效表現，并為員工提供相應的培訓和發(fā)展機會。同時，企業(yè)可以根據實際情況對績效考核指標進行調整和完善，以適應不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)需求。

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　　一、總則

　　1.為激勵業(yè)務人員的主動性，積極地爭創(chuàng)效益，確保公司產品、服務滿足客戶的需求。

　　2.本方案適用于業(yè)務二部。

　　二、總體目標

　　1. 激發(fā)業(yè)務人員積極性，確立工作量和工作成果的考核標準，形成一支有戰(zhàn)斗力的業(yè)務隊伍。

　　2. 以崗位考核為依據，以績效工資考核其工作完成情況及工作業(yè)績。

　　3. 加強團隊建設，建立業(yè)務和管理技巧培訓和交流制度。每周五定時召開業(yè)務匯報交流會，每月30號各組長召開小組會議進行工作總結，每季度進行季度匯總，每半年進行半年總結，每年對上一年業(yè)績進行評估，獎懲明確。

　　三、考核原則

　　1. 試用期（3個月）內業(yè)務員以平臺數據為考核依據。

　　2. 正式員工以每月業(yè)績作為考核依據（員工業(yè)績由各組組長制定，業(yè)績目標與底薪掛鉤，業(yè)績完成比例于績效考核基準金掛鉤，參照上一年度預訂的業(yè)績，50%的遞增作為下年考核標準，最低遞增率不得低于30%）。

　　3. 管理人員考核標準為當月團隊總績效。

　　4. 績效考核的基準金為工資中績效部分。

　　四、評分原則

　　實事求是、客觀、公平、公開，嚴肅。當月考核及時公布互相監(jiān)督，如有錯漏及時指出。

　　五、工作基礎考核內容(量化指標)

　　試用期：（三個月內），每月30號下午2點統(tǒng)計

　　1. 由各組組長負責每周一檢查，需上傳每月400個產品到中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺。每40個為5分，共50分封頂，上傳產品需符合指定的標準。

　　2. 中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺詢盤量需要達到30天40封，報RFQ算做詢盤在內。由后臺數據統(tǒng)計，每個為0.5分，共20分封頂。

　　3. 30天需發(fā)送開發(fā)信及回復客戶信件達30封或者新客戶回復數5個，同一個客戶算一個，由后臺及富通統(tǒng)計數據作為評判依據。每封郵件計1分共30分封頂

　　4. 一個月內出一個生產單額外加10分，出樣品單加5分，加分不設限。

　　正式員工：（預訂業(yè)績月均值考核基數USD /月，年業(yè)績考核不得低于預訂總業(yè)績的60%)

　　1. 由各組組長負責每周五檢查，需上傳每月20個新產品到中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺。每個為1分，共20分封頂，上傳產品需需符合指定的標準。

　　2. 中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺詢盤量需要達到30天100封或客戶回復數達到10個（相同客戶計入一次），由后臺數據統(tǒng)計，每月底統(tǒng)計1次每個為0.2分，共20分封頂。

　　3. 新開發(fā)客戶一個計10分，上不設限

　　4. 每月保底樣品單2個：每個5分，共10分

　　5. 每月保底生產單2個：每個5分，共10分

　　6. 當月業(yè)績30分，核算標準為預定業(yè)績達標或者當月個人凈利潤達到RMB10000（扣除產品，工資單上底薪及績效部分的利潤），如業(yè)務員A業(yè)績考核基數為USD10000,當月完成USD5000，占比50%，績效工資1550元，30*50%=15分；以此類推。

　　管理人員以當月團隊績效為考核，

　　績效完成按百分比計算，計算分數為如完成了100%，計100% x 100分=100分，以此類推完成 10%以下的為10分。加分不設上限，如完成200%，計200% x 100分=200分.績效按照比例發(fā)放。

　　工作范圍：

　　1. 組員當天郵件檢查，是否全部回復完畢；下午5點前

　　2. 每周考核組員工作成果，如有疑難問題，當周解決；

　　3. 每季度制定下一季度推廣計劃，并做好相關數據分析；本組中業(yè)績薄弱的業(yè)務員做好溝通

　　六、考核指標

　　考核指標實行層級考評，分為A,B,C,D,E,F個層次的考評。

　　評分等級定義表

　　完成業(yè)績按百分比計算，計算分數為：

　　業(yè)務員A 當月上傳產品20分，詢盤達標20分，樣品單一個5分，生產單一個5分，新開發(fā)客戶數1個10分，當月完成業(yè)績USD5000,得分15分，共計75分，屬于D級，系數0.8，績效考核基準金為1450元，該業(yè)務員當月績效工資為1450*0.8=1160.

　　業(yè)務員B 當月上傳產品20分，詢盤達標20分，樣品單2個10分，生產單2個10分，新開發(fā)客戶數2個，20分，當月完成業(yè)績USD12000（假設該業(yè)務員預定每月業(yè)績USD10000,業(yè)績考核得分36分），共計116分，屬于A級，績效考核基準金為1450元，那么該業(yè)務員當月績效工資為1450*1.2=20xx.

　　七、薪酬標準

　　1.業(yè)務人員采用“基本工資＋績效考核基準金×（當月考核系數）＋業(yè)務提成+超額利潤”的薪酬體系。

　　八、工作基礎考核內容(量化指標表)

　　試用期：試用期3個月

　　正式員工： 考核基數： 當月業(yè)績： 目標業(yè)績：

　　備注：樣品單及生產單要每天先交由各組組長

　　1. 個人業(yè)績全年達標，退還當年內所扣績效，請注意保存每個月留底工資單，以備年底合帳。

　　2. 全年部門業(yè)績達標，其中小組全年業(yè)績超額完成預定業(yè)績，并且全年總利潤達到公司標準的，部門獎勵該小組1萬元人民幣；全年小組業(yè)績達標并超額完成50%以上的，并且全年總利潤達到公司標準的，部門獎勵2萬元人民幣；

　　3. 處理客戶售后及投訴的，如因自身原因，未及時檢查貨物，以及跟蹤物流引發(fā)的客戶投訴，退款需要自己承擔責任，在下月工資中予以扣除。如確實是物流，客戶自身原因導致的退貨退款，需業(yè)務組長審核后報請經理審核批準。

　　4. 業(yè)績連續(xù)三月無進展，連續(xù)6月不達標的考慮轉崗或辭退；小組團隊業(yè)績連續(xù)6個月無法達標的團隊，可由公司協(xié)調其他組長代為管理；

　　5. 在公司未服務滿當年一年/違反公司規(guī)定被公司開除的，無權享受公司給予的年終福利和其他補貼；

　　6. 低于利潤點的比例，單價里不得出現溢價部分；

　　7. 利潤點低于抽成點數的，抽成不計；例如訂單抽成為1%，訂單利潤小于1%，抽成不計；訂單特別巨大且利潤低于抽成點，扣除產品成本，員工薪水，提成等人工之后，同公司對分利潤；

　　8. 外調產品中產品金額大于USD10000的，需要正式開票。如工廠無法開票的，須將買單等其他費用核算入成本。

　　9. 日常操作金額低于USD1000美金的，利潤可由組長協(xié)調；各小組組員有疑問的`，先通過組內解決，無法解決的，由組長統(tǒng)一匯報；

　　10. 無論是外調產品還是本廠生產的產品，做到樣品與樣品單要求匹配，大貨與樣品匹配。

　　A. 貨物直接外工廠出貨的，須寄產前樣回來確認無重大偏差的，安排出貨；

　　B. 貨物回到辦公室出貨的，須比對樣品確認無重大偏差的，安排出貨；

　　C. 貨物寄回但是數量巨大，無法到公司驗貨的，發(fā)往老董工廠幫忙驗貨無誤之后出貨，下單之前做好相關驗貨時間和手工費用核算；如業(yè)務人員認為無需驗貨，可直接出貨，貨物出往客戶處之后，客戶投訴或拒收的，由業(yè)務員負責處理好與客戶的溝通和善后工作；問題訂單針對投訴內容 ，劃分責任計入考核；

　　D. 貨物數量巨大，無法回福州驗貨，需要外聘驗貨公司驗貨，下單之前做好驗貨時間和驗貨費用核算，并與客戶做好溝通；

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　　一、績效考核為什么煩

　　每個系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，要進行預防性的管理，通過問卷調查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設計得怎么樣。這個調查針對公司現有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。

　　很多公司都采用這種員工意見調查，參加調查的人有部門經理、人力資源部還有員工�？纯聪旅媪谐龅年P于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？

　　投訴的是誰？

　　A部門經理B人力資源部C員工

　　“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。

　　“沒有經過什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了”。

　　“沒有關于如何填寫憑證表格的書面說明”。

　　“不配合工作，總說沒有時間，無法溝通”。

　　“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。

　　“不愿意在考評上投入足夠的時間”。

　　“經常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。

　　【忠告】

　　企業(yè)中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。

　　【小竅門】

　　給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。

　　【自檢】

　　在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？

　　我們換一種想法，在現代經濟市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？

　　實際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？

　　那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？

　　【案例分析】

　　日本的某企業(yè)，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價你業(yè)績的重要因素。

　　當然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念可以給人以啟發(fā)。

　　二、十大問題及解決之道

　　企業(yè)在進行人力資源績效管理的過程中，極易出現10類典型的問題。

　　績效管理實施步驟

　　一、績效考核和績效管理

　　介紹兩個概念：一個是績效考核，另一個是績效管理，這是兩個不同的層面。

　　1、績效考核：

　　績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績效管理。

　　2、績效管理

　�。�1）是將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程；

　　（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

　　3、績效管理系統(tǒng)的益處

　　【自檢】

　　你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？

　　【忠告】

　　本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。

　　◆對個人的利益蜒袯enefitstoIndividual

　�。�1）認同感、價值感(2)技能及行為反饋(3)激勵性(4)導向性(5)參與目標設定(6)討論員工觀點及抱怨機會(7)討論發(fā)展及職業(yè)生涯機會(8)理解員工工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量

　　◆對經理的利益蜒袯enefitstoManager

　　（1）對管理方式的反饋(2)改進團隊表現(3)對團隊計劃及目標的投入(4)對團隊成員更好的理解(5)更好地利用培訓時間和預算

　�。�6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢

　　◆對公司的利益蜒袯enefitstoCompany

　�。�1）不斷改進學習(2)減免不良行為(3)使正確的人做正確的工作

　�。�4）人才梯隊計劃(5)獎勵及留住表現最好的員工

　　二、績效考核流程

　　1、績效考核的大流程

　　當企業(yè)的績效考核從無到有，即現在還沒有績效考核系統(tǒng)，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。其步驟是：◆獲取對該系統(tǒng)的支持◆選擇適當的評估工具◆選擇評定者◆確定評估的時間安排◆保證評估公平

　　績效考評流程

　　2、績效考核的小流程

　　績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？

　　績效考核小流程的四步驟:制定標準、記錄績效、根據標準進行反饋、結果的運用

　　步驟1　制定標準。這是所有的流程都不會省略的。

　　步驟2　記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓一線經理，讓經理用筆記下員工的�？冃В�而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。

　　步驟3　根據標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。

　　步驟4　結果的運用。

　　打完分，根據考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。太多的公司績效考核系統(tǒng)設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的`考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。

　　績效管理工具選用

　　工具設計是員工績效考核與管理方案中最為關鍵的技術問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標及建立績效契約、提煉關鍵業(yè)績指標(KPI)、編制業(yè)績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。

　　一、提煉關鍵業(yè)績指標

　　提煉關鍵業(yè)績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調查法、個案研究法、訪談法、經驗總結法和多元分析法等。

　　績效指標圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，據少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。

　　如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎上，對推銷員的績效指標用圖示法分為3個檔次列于表上。

　　二、編制業(yè)績考評標準。績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業(yè)績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區(qū)別。

　　說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關系。從中可以看出，員工績效考核及管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結果評估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。

　　三、KPI考評

　　企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

　　確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

　　建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

　　接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

　　指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　最后，必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

　　四、平衡計分卡

　　目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡-通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以根據不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。為了達到平衡計分卡在企業(yè)的成功實施，我們已設計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。

　　五、實施平衡計分卡七個步驟

　　1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；

　　2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內部業(yè)務、學習與成長四類具體的目標；

　　3、為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標；

　　4、加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標；

　　5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系；

　　6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤；

　　7、經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。

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　　隨著電商行業(yè)的快速發(fā)展，電商企業(yè)對于各崗位的也變得越來越重要。為了更好地評估員工的績效，并確保企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，建立一套科學的KPI（Key Performance Indicators）體系就顯得尤為重要。本篇文章將詳細介紹針對電商各崗位的績效KPI考核標準，以確保電商團隊的工作效率和執(zhí)行力。

　　一、電商平臺運營崗

　　1、完成GMV（Gross Merchandise Volume）目標：根據企業(yè)年度銷售目標，考核運營崗位實際完成的GMV。

　　2、商品引進與優(yōu)化：考核運營崗位引進的新品數量、優(yōu)化老品帶來的銷售提升情況。

　　3、用戶滿意度：通過用戶反饋和數據分析，評估運營崗位的服務質量及產品品質。

　　4、營銷活動策劃與執(zhí)行：考核運營崗位的.營銷活動策劃能力、執(zhí)行效果及ROI（投資回報率）。

　　5、團隊管理：評估運營崗位的團隊協(xié)調能力，確保團隊穩(wěn)定高效運轉。

　　二、電商客服崗

　　1、客戶滿意度：通過客戶評價和投訴數據，考核客服崗位的服務質量。

　　2、響應時間與效率：考核客服崗位的電話接聽率、在線回復時長等指標。

　　3、問題解決能力：評估客服崗位對客戶需求處理的專業(yè)性和準確性。

　　4、培訓與團隊建設：考察客服崗位參與培訓的積極性，以及團隊內部的協(xié)作能力。

　　5、創(chuàng)新與優(yōu)化：鼓勵客服崗位提出改進建議，對能有效解決問題的建議給予獎勵。

　　三、電商物流崗

　　1、配送時效：考核物流崗位的配送準時率、配送時長等指標。

　　2、配送質量：通過客戶投訴和退貨數據，評估物流崗位的服務質量。

　　3、成本控制：考核物流崗位在保證服務質量的前提下，對運輸成本的控制能力。

　　4、協(xié)同能力：評估物流崗位與其他部門的協(xié)作情況，確保訂單處理的順暢。

　　5、創(chuàng)新與優(yōu)化：鼓勵物流崗位提出改進建議，對能有效解決問題的建議給予獎勵。同時，對物流技術、設備等方面的創(chuàng)新也應給予關注和支持。

　　四、電商技術崗

　　1、技術實現能力：考核技術崗位完成項目的技術實現程度和質量。

　　2、系統(tǒng)穩(wěn)定性與安全性：評估技術崗位對系統(tǒng)的維護和監(jiān)控能力，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運行，防范安全風險。

　　3、響應時間：考核技術崗位對故障處理的及時性，以及提供技術支持的效率。

　　4、創(chuàng)新與優(yōu)化：鼓勵技術崗位提出技術改進方案，對能有效解決問題的方案給予獎勵。同時，對于在電商技術領域有突出貢獻的個人或團隊，應給予相應的表彰和激勵。

　　五、數據分析崗

　　1、數據準確性：評估數據分析崗位對數據的處理能力和準確性。

　　2、數據解讀能力：考察數據分析崗位對數據的分析能力，以及能從數據中提煉出有價值的商業(yè)信息的能力。

　　3、業(yè)務指導意義：考核數據分析崗位所提供的數據分析結果對業(yè)務發(fā)展的指導意義。

　　4、團隊協(xié)作與溝通能力：評估數據分析崗位在團隊中的協(xié)作能力和溝通能力。

　　5、定期報告：要求數據分析崗位定期提交數據分析報告，以供企業(yè)決策參考。

　　綜上所述，一套科學的KPI績效考核體系對于電商企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展至關重要。通過明確各崗位的績效指標，可以有效提高員工的工作效率，提升企業(yè)的整體執(zhí)行力。同時，通過激勵優(yōu)秀員工、淘汰表現不佳者，還能保證企業(yè)團隊的高質量和穩(wěn)定性，為企業(yè)未來的發(fā)展打下堅實的基礎。

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　　KPI（KeyPerformance Indicator）即關鍵績效指標，是用于衡量員工績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。由于KPI來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，因此能夠將指導性的戰(zhàn)略分解到部門和員工層面，轉化為可操作的工作目標。與傳統(tǒng)的績效管理體系相比，以KPI為核心的績效管理體系可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。因此建立明確的切實可行的KPI體系，是企業(yè)做好績效管理的關鍵。企業(yè)該如何建立KPI指標體系呢？站在專業(yè)的角度，華恒智信來為您解答。

　　首先，根據企業(yè)戰(zhàn)略目標提取企業(yè)級KPI要素。

　　企業(yè)中高層需要首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標。然后提取企業(yè)達成戰(zhàn)略目標需要完成的子目標，再將戰(zhàn)略子目標匯總、分解，確定企業(yè)級關鍵績效指標。例如，某企業(yè)的戰(zhàn)略目標如果是將本企業(yè)建立為優(yōu)秀服務型企業(yè)，那么它的戰(zhàn)略子目標就可能是優(yōu)質生產、優(yōu)質經營、優(yōu)質管理、優(yōu)質服務。為了達成戰(zhàn)略子目標，需要將每個子目標分解，提取關鍵績效指標。例如優(yōu)質生產這一子目標可以分解為優(yōu)秀的生產流程、優(yōu)秀的安全管理等等。需要注意的是，企業(yè)關鍵績效指標應該與企業(yè)的核心競爭力聯系，需要結合企業(yè)的過去、現狀與未來，思考依靠哪些因素企業(yè)才能獲得或持續(xù)成功。

　　第二步，明確企業(yè)業(yè)務流程目標。

　　很多管理者會認為，下一步就是將企業(yè)級KPI分解到各個職能部門。然而，企業(yè)的戰(zhàn)略子目標需要某些主要業(yè)務流程的支持才能達成。企業(yè)級KPI在分解到部門的過程中，會涉及到支持各個戰(zhàn)略子目標的業(yè)務流程；假如支持性業(yè)務流程不清晰，KPI在部門層面的分解勢必會遇到阻礙。因此，在分解部門級KPI之前，還需要明確企業(yè)業(yè)務流程目標。

　　在明確業(yè)務流程目標時，首先借助頭腦風暴分析法和魚骨圖等工具，將戰(zhàn)略子目標與企業(yè)的主要業(yè)務流程之間建立關聯，確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程。然后需要確認在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下，各業(yè)務流程自身的目標是什么�？梢赃\用九宮圖的.方式，進一步明確各流程目標分解在不同維度上的詳細內容。

　　在這一步驟中，企業(yè)建立了業(yè)務流程與職能之間的關聯，從而在部門層面建立起流程、職能與業(yè)績指標之間的關聯，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯系。

　　第三步，提取部門級KPI。

　　然后，通過上述環(huán)節(jié)建立起來的戰(zhàn)略目標、業(yè)務流程、職能部門之間的聯系，提取部門級KPI。

　　某些企業(yè)級KPI可以直接下落到某個部門，成為部門級KPI；但大多數的指標需要幾個職能部門合作執(zhí)行，則需要將其進一步分解，成為部門級可執(zhí)行的指標。另外，部門負責人還需要確認，企業(yè)級的KPI分解到本部門的指標，能否合理、科學、有效地執(zhí)行。

　　最后，根據部門級KPI、業(yè)務流程以及各崗位職責，確定員工或崗位級的KPI。

　　員工級的KPI要能夠準確反映其所在崗位的績效，并與員工的行為建立強關聯。至此，企業(yè)戰(zhàn)略化為可執(zhí)行的指標，落實到了員工身上，指導員工個人的工作目標。

　　經過上述流程建立的KPI體系，可以實現企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、各職能部門與個人目標的統(tǒng)一。然而企業(yè)的發(fā)展處于動態(tài)之中，應當根據外界條件、自身發(fā)展情況，及時對關鍵績效指標進行診斷、調整、更新，制定出符合企業(yè)當下及未來需要的績效考核指標體系。

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　　1. 引言

　　銷售KPI（Key Performance Indicator）考核方案是指為評估銷售人員工作績效而制定的一套衡量標準和指標體系。它對于企業(yè)來說具有重要的意義，可以幫助企業(yè)及時了解銷售團隊的工作表現，優(yōu)化銷售策略，提高銷售業(yè)績。

　　2. 定義

　　銷售KPI績效考核方案是根據企業(yè)的銷售目標和戰(zhàn)略，制定的用于衡量銷售人員績效的指標體系。這些指標通常包括銷售額、銷售增長率、客戶滿意度、銷售周期、回款率等。

　　3. 重要性

　　銷售KPI績效考核方案對于企業(yè)而言具有重要的作用。首先，它可以幫助企業(yè)及時了解銷售團隊的工作表現，有針對性地進行培訓和激勵；其次，它可以促使銷售人員明確目標，提高工作動力和效率；最后，它可以幫助企業(yè)管理者評估銷售策略的有效性，及時進行調整和優(yōu)化。

　　4. 制定過程

　　制定銷售KPI績效考核方案需要經過以下幾個步驟：

　　4.1 確定銷售目標：根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場需求，設定具體的銷售目標。

　　4.2 選擇指標：根據銷售目標，選擇適合的指標，如銷售額、銷售增長率、客戶滿意度等。

　　4.3 設定指標權重：根據指標的重要性，為每個指標設定相應的權重，以反映其在總體績效考核中的重要程度。

　　4.4 制定績效評定標準：根據指標的設定和權重，制定相應的績效評定標準，明確各個績效等級的要求。

　　4.5 定期評估和調整：定期對銷售人員的`績效進行評估，并根據評估結果調整績效考核方案，以適應市場環(huán)境的變化。

　　5. 指標設定

　　根據企業(yè)的具體情況和銷售目標，可以選擇一些常用的銷售KPI指標，如下所示：

　　5.1 銷售額：以銷售金額作為衡量銷售績效的指標。

　　5.2 銷售增長率：以銷售額的增長率來評估銷售人員的業(yè)績表現。

　　5.3 客戶滿意度：通過客戶調研等方式，評估銷售人員的服務質量和客戶滿意度。

　　5.4 銷售周期：衡量銷售人員從接觸客戶到成交的時間。

　　5.5 回款率：衡量銷售人員的回款能力和回款速度。

　　銷售KPI績效考核方案對于企業(yè)來說至關重要。通過制定明確的指標體系，可以幫助企業(yè)及時評估銷售團隊的工作表現，優(yōu)化銷售策略，提高銷售業(yè)績。在制定方案時，需要根據企業(yè)的具體情況和銷售目標選擇適合的指標，并設定相應的權重和評定標準。同時，還需要定期評估和調整方案，以適應市場環(huán)境的變化。只有不斷優(yōu)化和完善銷售KPI績效考核方案，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

kpi7

　　1靜態(tài)需求

　　靜態(tài)培訓需求是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應的培訓課程，它是針對組織和崗位要求而產生的，是與崗位同時存在的。

　　注意：靜態(tài)需求與人無關。

　　2動態(tài)需求

　　動態(tài)培訓需求是指某位員工到了指定崗位后，其現有能力與崗位要求之間的差距所對應的培訓課程。

　　注意：我們常說的員工培訓需求其實就是動態(tài)需求。

　　3需求人次數

　　需求總人次數：單位內所有靜態(tài)需求和個人發(fā)展需求的人次總和，它包含所有已完成、免除和未培訓的需求人次數。

　　動態(tài)需求人次數：單位內動態(tài)需求人次數總和。一般來說，它僅包含未培訓的需求人次數。

　　4人均需求小時

　　員工培訓需求(靜態(tài)需求+發(fā)展需求)的`課時總和(含已完成、未完成及免除)÷員工總數

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進行計算。

　　5人均動態(tài)需求小時

　　單位內員工未完成的培訓需求課時總和÷員工總數

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進行計算。

　　6需求完成率

　　定義中已完成的需求(包括已完成的及免除的)人次數÷總培訓需求(包括靜態(tài)需求和員工發(fā)展)人次數(含已完成、未完成及免除)%

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型或課程等為單位進行計算;可與歷史數據進行縱向比較。

　　7人均培訓小時

　　在規(guī)定時間段內，單位內員工實際的培訓小時(僅含已完成的培訓，不包括免除的)的課時總和÷在該時間段內單位員工的平均總人數

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進行計算;與時間段有關。

　　8培訓百分比

　　培訓時間(天/小時)÷總工作時間(天/小時)%

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進行計算，可與同行業(yè)進行比較。參考值：1.5-3.5%，與行業(yè)有關系，同時與公司發(fā)展階段也有關系。

　　9培訓普及率

　　某一時間段內參加過培訓的人數(非人次數)/總人數%

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進行計算;任何人無論在該時間段內參加過多少次培訓，只能統(tǒng)計一次;可與歷史數據進行縱向比較，也可與同行進行比較;結果永遠小于100%。

　　10顯性成本

　　員工培訓時，公司要付出去的成本。

　　注意：它又分兩塊：培訓師費用，學員的學費、場地費，禮品等�？梢砸圆块T、公司、某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位進行計算。

　　11隱性成本

　　員工培訓時，培訓小時折算成的工資。

　　注意：可以以部門、公司、某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位進行計算。

　　12講師負荷

　　講師培訓時間(天/小時)/講師總工作時間(天/小時)%

　　注意：預算、計劃、實施的都可用來衡量講師的工作量，通常橫向比較，均衡講師間的負荷。

　　13平均滿意度

　　培訓評估的滿意度的平均分。

　　注意：可以按課程比較，也可以按講師比較。

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　　KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

　　KPI的考核范圍可大可小，制定標準也因公司業(yè)務不同而有很大差異。很多公司會把全年KIP的考核結果做為年終獎金分配的依據，同時把KPI考核跟員工的職務晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績效考核只會流于形式。

　　KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。對于KPI方案的具體制訂可以從以下幾個方面進行。

　　1、做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。

　　2、采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的.獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。

　　3、統(tǒng)一KPI指標的制定原理為，把公司的年度經營目標分攤到各個部門形成部門考核目標和部門考核指標，把部門考核指標再分解、細化到部門的各個崗位。

　　4、采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎分數為100分，沒有按時完成一項指標就扣X分，超額完成一項指標就加X分，加滿為止。

　　5、采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標的定義要與責任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當事人的確認。

　　6、每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。

　　7、從長遠來說，通過KPI考核的實施，規(guī)范員工的工作習慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。

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　　一 考核目的

　　為確保XXX產品研發(fā)目標的達成，推動XXX研發(fā)項目的發(fā)展，提升產品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。

　　二 考核原則

　　公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結合原則

　　三 薪資結構

　　1.工資構成=標準工資+項目績效獎金

　　2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術改進及創(chuàng)新，加強公司的生產能力及競爭力，公司為年度計劃項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。

　　四 績效考核方案

　　根據產品工程部的部門的工作內容及工作性質，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發(fā)放項目獎金。具體操作方案如下：

　�。�1）為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據，設立項目效益績效考核制度。

　　（2）由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發(fā)經費預算等內容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。

　　（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質量、項目研發(fā)成本控制。其中：

　　A 項目完成進度考核由考評人根據項目的實際研發(fā)進度與計劃進度時間軸進行對比；綜合考評整個項目的完成情況。如項目研發(fā)的某

　　個階段受到不可預見的因素影響，導致階段研發(fā)進度不達成，但整個項目在計劃內完成的，不影響考核結果。項目進度考核占考核權重40%；

　　B項目完成質量考核由考評人按照項目目標實際達成率進行考評，項目各項目標都達到計劃目標的100%以上的，可給予最高比例5%的酌情加分。項目完成質量考核占考核權重40%。

　　C項目成本控制考核結合財務中心的數據，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的`，節(jié)余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權重20%。

　　D 部門經理擔任項目考評人，若部門經理與項目負責人為同一人時，由部門經理的直接上級擔任項目考評人。項目負責人負責分配項目成員的獎金的分配系數。考評分直接影響項目獎金數額。

　　E 項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）

　　(4)項目負責人負責對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應每位成員在項目中所起到的作用。

　　個人項目獎金項目實際獎金分配系數

　　（5）項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動的重要參考因素之一。

　　五 實施日期

　　本方案將于年月日開始正式實施。

　　六 附件

　　1.項目考核評估表：項目考核評估表.xls

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　　真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完成各層級的目標。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日�；螂A段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵。

　　績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價值。如何根據員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設計績效管理體系的同時，我們也根據企業(yè)自身特點同步為各級員工設計了與績效掛鉤的薪酬體系。

　　通常績效結果會應用于如下方面：

　　1.工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）

　　2.績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）

　　3.職業(yè)發(fā)展績效管理的最終目的是提高生產率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當員工績效評估的分數級別較低時，應商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。要根據績效考核結果，結合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與任職崗位的差距，按照公司經營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。

　　對那些績效不能達到要求，能力改進并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標。也使將人力成本向績效轉化，向人力資本的轉化得到具體的落實。

　　4.其他獎勵實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。

　　在實際操作中應積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內考慮獎勵和激勵的`方式。實現以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用。下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹：了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應，是實施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：

　　一類是外在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。

　　二類是內在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。

　　以上講的獎勵的形式，可根據不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應該遵循的一個原則。另外在獎勵時還應該把握不要把認識局限于績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。

　　績效計劃修訂

　　由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側重點會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應的調整，各層級部門或員工的工作目標也會作相應的調整�？冃Э己送瓿珊�，在廣泛聽取各方意見的基礎上，應該對績效管理的實踐進行全面地總結分析，具體可從以下幾個方面考慮：

　　1.績效計劃的績效考核內容（包括關鍵績效指標、工作目標設定）

　　找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標調整將反映在主要工作活動內容或關鍵結果區(qū)域。另外，即使是相同的工作活動內容或相同的關鍵結果區(qū)域，也可以因為完成該結果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應的調整，這種調整會反映在衡量標準上。

　　2.績效計劃目標值（包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰(zhàn)指標，以及工作目標設定的完成標準）

　　根據實際完成情況與目標進行對比，以確定指標值確定的是否合理，并對下一年績效計劃指標值的確定提供經驗和指導。

　　3.績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法。

　　對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進行修正。在全面總結分析的基礎上，根據公司新的年度業(yè)務發(fā)展計劃和經營預算目標，對績效計劃進行重新修訂，進入下一輪績效計劃的運行。

kpi11

　　一、【適用范圍】

　　本制度適用于華北營銷中心市內分銷突擊部銷售員工的考核。

　　二、【本政策適用期限】

　　三、【工資構成】

　　1.工資標準參照華北營銷中心薪資體系，銷售部員工級(1400—1800元)；2.該薪資構成比例為：崗位工資占50%，職能獎勵工資占10%，效能獎勵工資占40%；

　　3.總收入=崗位工資+職能獎勵工資+效能獎勵工資+個人業(yè)績提成+其他獎勵與補貼；

　　4.崗位工資700—900元，與考勤相關聯，不參與績效；

　　5.職能工資140—180元，與專業(yè)本事和發(fā)生過程相關聯，參與績效，績效分數100分；(詳見附件一)

　　6.效能工資560—720元，與基礎銷售額相關聯，參與績效，績效分數100分；

　　7.個人業(yè)績提成，超過基礎銷售額部分的提成，不參與績效；

　　四、【基本量及銷售提成率】

　　1.個人業(yè)績提成標準：

　　(1)基礎值標準(完成銷售額1.4萬元—1.8萬元)

　　(2)第一挑戰(zhàn)值標準(完成挑戰(zhàn)銷售額2.5萬元—3萬元) (3)最高挑戰(zhàn)值標準(完成挑戰(zhàn)銷售額4萬元以上，具體由自己制定)。

　　2.提成率標準(如下圖)：

　　例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計劃，計劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認。而在3月份實際完成21000萬元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務，業(yè)績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計劃，則按照4.5%提成。

　　五、(1)【職能獎勵考核標準】

　　職能獎勵考核標準分為100分，實得職能獎勵工資=標準職能獎勵工資×實得職能獎勵分÷100

　　(2)【效能獎勵考核標準】

　　效能工資考核標準分為100分，實得效能獎勵工資=標準效能獎勵工資×實得效能獎勵分÷100

　　(3)【話費、交通補貼】

　　話費補貼：按照手機話費補貼標準執(zhí)行；交通補貼：50元月。

　　六、【考核紀律】

　　(1)客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時，警告并罰款100元；

　　第二次做假時，處分并罰款200元；第三次做假時，自動離職并罰款500元。

　　(2)不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時，自動離職并罰款500元；若情節(jié)嚴重時，則視事實嚴重程度罰款1000-元，甚至送司法機關處理。

　　(3)不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。

　　七、【晉升】

　　當團隊連續(xù)2個考核期銷售量均超過基本任務量的120%時，部門經理具有晉升一個子職級的資格，如果其它條件到達上一個職級標準，次月立即晉升一個子職級。

　　kpi績效考核方案考核的目的

　　績效考核的`目的是規(guī)范員工行為，同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標，在企業(yè)內部保持競爭機制，通過優(yōu)勝劣汰，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　考核內容

　　內容應聯系到客戶滿意程度及對松川的價值創(chuàng)造；通過與工作及權力范圍的聯系以增加員工的積極性

　　考核指標

　　考核指標應是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現實可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系。

　　考核方法

　　考核必須公平、操作性強，應由最了解業(yè)務的經理（或主管）負責，也須由高層領導定期參與。

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　　一、目的：

　　以業(yè)績?yōu)閷�向，按勞分配為原則；以銷售業(yè)績和潛力來拉升收入水平，充分調動銷售用心性，創(chuàng)造更大業(yè)績，共創(chuàng)公司和個人雙贏局面。

　　二、實施：

　　1、銷售人員入職后，可參照銷售部6個級別制定個人晉升規(guī)劃；銷售人員的工作潛力、態(tài)度對應銷售級別；銷售級別對應銷售底薪、崗位工資、績效工資。如考核、業(yè)績突出者，可提前或破格晉級。如考核、業(yè)績連續(xù)三個月不合格，做降一級處理或自動離職。

　　2、1-4等級參照銷售員考核細則，由銷售經理對1-4等級組員進行月度考核。5-6等級參照銷售管理層考核細則，由銷售總監(jiān)（或總經理）對銷售經理（第5級別）進行季度考核；由總經理對銷售總監(jiān)（第6等級）進行季度考核。

　　三、管理標準：

　　1、公司將會在每年的2月份公布銷售任務的定量，銷售經理可根據淡、旺季之分分配銷售任務，并根據制定的銷售任務對銷售人員進行業(yè)績考核。

　　2、銷售人員行為考核：

　�。�1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他規(guī)定

　�。�2）履行本部門工作任務及主管安排的臨時任務

　　3、出差（出差申請表見附件表2）：銷售人員每月市內出差至少二次、每季度外省市出差至少二次。出差前需填寫《出差申請報告》，明確出差計劃及達成目的，并做好出差預算。不能完成出差任務的，績效工資按60%發(fā)放。出差回來后后需要遞交出差報告（拜訪客戶，完成任務），也可組織開會交流出差心得。

　　四、銷售部人員級別分類（共6級）

　　1、實習銷售：（一般為入職2個月，主要以培訓產品知識及銷售技巧為主）。熱愛銷售、能主動學習并理解產品知識，能吃苦。能獨立主動收集、分析客戶。

　　2、初級銷售：（一般為入職第3-6個月），熟悉產品知識、銷售知識，溝通潛力強，能獨立完成銷售流程。開始創(chuàng)造銷售業(yè)績。

　　3、合格銷售：（6個月后），精通產品知識、銷售知識。公關潛力強，善于維護客戶關系。年度能完成200萬元銷售任務。

　　4、優(yōu)秀銷售：（6個月后），精通產品知識、銷售知識。公關潛力強，善于維護客戶關系。年度能完成350萬元銷售任務。

　　5、銷售經理：具備培養(yǎng)、管理銷售團隊的潛力，對業(yè)務有效協(xié)調。能用心開拓市場渠道，能帶領團隊有效完成區(qū)域內的銷售目標，團隊銷售額每年800萬以上。

　　6、銷售總監(jiān)：精通營銷流程、營銷知識。高效組建、培訓管理銷售團隊�？茖W、客觀的安排組員分布及銷售區(qū)域劃分。制定營銷計劃，帶來整個團隊完成年銷售目標。銷售團隊全年銷售額1400萬以上。

　　五、銷售人員薪資構成（根據等級由底薪、崗位工資、績效工資、提成構成）；：

　　1、底薪：根據勞動法按21.75天計算，按照實際出勤計算；

　　2、崗位工資：

　�。╝)根據銷售個人狀況制定如：專業(yè)性、學歷、相關工作經驗等因素，在原有基礎上增加。如本行業(yè)相關工作經驗1年以上+300、3年以上+500；碩士本專業(yè)學歷+200；本科本專業(yè)學歷+100；其他特殊狀況商議而定。

　　(b)《崗位工資標準》按完成程度對應折扣拿崗位工資，最低為0，最高為100%。

　　銷售員未到達個人凈銷售任務的70%，僅有底薪+崗位工資。每月5日發(fā)放月薪=底薪+崗位工資+績效工資；崗位工資及績效工資發(fā)放

　　標準見表一《銷售等級任務表》；

　　3、績效工資：

　�。╝）銷售員按照1-4級別考核，銷售經理、總監(jiān)按照5-6級別考核；

　　（b）上季度回款率＜60%，下季度績效工資減半發(fā)放，回款后全額發(fā)放。

　�。�4、提成：

　　（a）銷售利潤=（銷售收入—銷售成本—運輸費用—其他費用(個人費用+30%公攤費用)*(1~26%)；（公攤費用指行政部費用+人員工資費用，銷售部按照人員均攤）

　　（b）個人凈銷售任務指：實際產品銷售額（扣除客戶mission)4、銷售經理在月底統(tǒng)計銷售人員的銷售任務完成狀況，完成當月銷售任務考核的'，發(fā)放績效工資；如整年度中某幾個月未完成，但年度完成整年銷售任務，公司在年底一次性補足績效工資。

　　表一《銷售等級任務表》

　　六、提成結算方式：

　　1、20xx年銷售目標，全年20xx萬。

　　推薦分配（銷售經理可按照部門實際狀況，制定全年分配比例，完成年銷售目標1000萬組）：

　　2、提成計算產品：

　�。�1）對專項產品負責的專人務必制定產品小冊子（按照標準格式）。如專項產品更新不及時、長期不開拓專項產品市場者，公司和銷售主管商議，可重新制定專項產品負責人。

　　3、結算方式：

　　隔月由財務部核算，貨款未收回部分暫不結算，直至貨款100%全部回收；貨物發(fā)貨后，銷售員催收貨款。超過發(fā)貨日

　　期3個月后的回款，銀行利息部分在個人提成內扣除。

　　（1）銀行利息=當年銀行利率×實際天數（發(fā)貨后三個月開始計算利息）

　�。�2）列出回款期長的客戶清單：銷售帶給名單，財務核對，如回款周期長的客戶今后報價基數需適當上調。

　　4、計算方式：

　　銷售提成=（銷售價格-PO價格-銷售成本（含運輸費用、快遞費用、銷售個人費用、發(fā)貨后三個月后銀行利率）-公攤費用(30%)×提成比例(20~25%)；

　　（1）公攤費用指配合銷售部門人員費用如采購、市場商務、行政財務等人員工資費用，銷售部按照人員均攤30%公攤部分

　�。�2）100%完成銷售目標，提成比例為25%；70%完成銷售目標，提成比例為20%。

　　5、發(fā)放方式：

　　（1）每年的7月、次年的1月發(fā)放提成銷售提成。

　�。�2）個人離職一個月后的回款將計入公司，不發(fā)放個人提成。

　　七、激勵制度：

　　為了活躍銷售員的競爭氛圍，提高銷售用心營銷，創(chuàng)造沖鋒式的戰(zhàn)斗力，特設五種激勵方法：

　　1、月銷售冠軍獎，每月從銷售人員中評選出一名月銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予300元獎勵（銷售冠軍務必超額完成月銷售任務，回款率60%以上）；

　　2、季度銷售冠軍獎，每季度從銷售人員中評選出一名銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予800元獎勵（銷售冠軍務必超額完成月銷售任務，回款率60%以上）；

　　3、年度銷售冠軍獎，每月從銷售人員中評選出一名年銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予20xx元獎勵（銷售冠軍務必超額完成月銷售任務，回款率60%以上）；

　　4、銷售經理如超額完成團隊任務（200萬季度）的15%，獲優(yōu)秀經理獎，出獎狀貼公司喜報欄；給予20xx元獎勵（團隊回款率60%以上）；

　　5、銷售總監(jiān)如超額完成團隊任務（400萬季度）的20%，獲優(yōu)秀管理精英獎，出獎狀貼公司喜報欄；給予5000元獎勵（團隊回款率60%以上）；

　　注：以上銷售激勵獎金統(tǒng)一在年底隨最終一個月工資發(fā)放，（如未工作到年底，獎金不予發(fā)放）

　　八、實施時間：

　　本制度自20xx年3月30日起開始實施。

　　銷售部員工于年月日入職，熟知公司上述《銷售部管理制度》。

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　　此次述職模版在內容和形式方面有較大的修改，和以前的模版有很大的不同，請各企業(yè)組織相關人員，認真研究。為了使各企業(yè)按照要求準備好述職報告，現將有關事宜作進一步說明：

　　一、 填寫模版時應注意的事項

　�。ㄒ唬� 論點明確，論據充分，言簡意賅。述職模版的`八個部份 既相對獨立，又相互銜接，形成整體報告。而一個論點的樹立需要充分的論據支撐，論據可能貫穿于整個述職報告的前后，每一個論據從一個側面來支持論點。因此需要一個熟悉公司全面情況的主筆統(tǒng)稿，避免出現前后矛盾的論點論據。還沒有上報“述職報告起草領導小組名單”的企業(yè)請盡快上報。

　�。ǘ�） 數據填寫規(guī)范。上年的數據要與上次述職報告中填寫的 數據一致，與去年同期對比的數據范圍要相同，具有可比性。

　�。ㄈ�） 上報格式。初稿均以WORD文檔形式上報，以便于集團職 能部門修改，終稿以WORD和POWERPOINT二種格式上報，述職時以POWERPOINT幻燈形式講演。POWERPOINT的制作應以集團VI標識作為底板。企業(yè)不得隨意增加或減少內容，確因資料欠缺，可以不填寫，但要作相應說明。

　　二、 KPI字典（附后）

　　KPI辭典是對述職模版中一些名詞、概念的解釋，或相關計算公式的界定。是以各名詞的第一個字的漢語拼音的第一個字母的順序進行排列，依次查詢。如有不理解或不確定的事項，請咨詢集團企管部，聯系人：，電話：。

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　　縮小經營單元、從大組織變成小團隊、去KpI(關鍵績效指標)，變績效考核為勞動態(tài)度或者責任心考核……這些并不是在玩概念，而是互聯網企業(yè)以及傳統(tǒng)企 業(yè)向互聯網轉型過程中的“自然而然”，或者是“不得不為”的新模式、新方法。比如，當關鍵業(yè)務是什么，甚至連業(yè)務在哪里都不確定的時候，基于關鍵業(yè)務、關 鍵崗位和關鍵目標的KpI自然就沒有實施的基礎。

　　在實踐中產生的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新。“去KpI”、小團隊、全員項目制等當前涌現出來 的一些管理手段和方法，首先是使人基于價值發(fā)揮內在的驅動力和創(chuàng)造力，探索如何在高度的不確定性中去發(fā)現新機會;小團隊則可發(fā)揮美軍“三人戰(zhàn)斗小組”般的 高度機動靈活性，以快速響應瞬息萬變的市場、捕捉難以察覺的商業(yè)機會。那么，去KpI之后，如何發(fā)揮小團隊的優(yōu)勢，讓小團隊做出大事業(yè)?且看百度的探索實 踐。

　　業(yè)務不確定逼組織“去KpI”

　　當傳統(tǒng)企業(yè)在苦苦思索什么是互聯網思維，怎么向互聯網轉型時，百度、騰訊等互聯網大佬們也在思考如何和傳統(tǒng)企業(yè)相融合，向線下整合業(yè)務，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。

　　有趣的是，在“互聯網化”的路上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯網企業(yè)，兩者的業(yè)務模式似乎逐漸趨向一致：要么更寬泛，要么更深入。與此同時，兩種類型企業(yè)的業(yè)務方向 也從以能力為核心向以客戶需求為核心轉變。百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋稱這種轉變?yōu)椋簭摹爸改膬捍蚰膬骸�，變成“打哪兒指打兒”�?/p>

　　在由中智外企服務公司舉辦的“互聯網思維下的人力資源管理”研討會上，楊洋講述了百度“去KpI”以及小團隊的探索實踐。

　　在百度的3萬余名員工中，最多時有數千個團隊在運作。這些團隊從組織的角度來說是不穩(wěn)定、無序的。它們會隨著目標的調整而不斷整合，或打散，或再組合。 因為當企業(yè)組織并不知道核心業(yè)務將產自哪里時，這些小團隊就是小偵察隊、尖刀。他們會從不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他們快速試錯、快速嘗 試，在嘗試的過程中盡快找到方向和任務，基于此再進行組織和分工。

　　在這種狀態(tài)下，KpI顯然沒有用武之地了。因為誰也無法事先確定任務指標，基于固定的崗位和職責去衡量一個人的工作業(yè)績。

　　當然，在這種狀態(tài)下，組織對人的要求也發(fā)生了變化。

　　簡單概括，從專業(yè)型人才到復合型人才的轉變。那些既能深入了解某個行業(yè)、有專業(yè)知識，又有視野、有創(chuàng)新能力、有整合資源能力的人是團隊所渴求的。也可以 說，過去所被稱道的依據崗位和任務、發(fā)揚“螺絲釘”精神的人才在小團隊模式中反而不適用。在不確定業(yè)務模式下的組織起來的小團隊，每一個人可能都是一個創(chuàng) 新源動力、是一個突破口。

　　過去那種依靠“一把手”、領軍人物的智慧帶領團隊的模式在某種程度也失靈了，創(chuàng)新團隊更需要發(fā)揮群體的作用，相互配合去實現目標。每個人都可能成為團隊領軍人物、每個人的職責都隨時可能發(fā)生變化。

　　當這一切都發(fā)生變化后，“鐵打的營盤流水的兵”這句“真理”也被擊破了——組織變得不那么重要了，尤其是在不依靠資源投入的企業(yè)中，人真真切切的成為最重要的資源。

　　那么，“去KpI”之后，究竟怎么評價人的價值?人力資源管理專家劉向明認為有兩種方式。一個是360度評估。一個人究竟干得怎么樣，同事最清楚，讓團 隊內部、合作部門的人相互評價，基本能比較準確地反映出一個人的真實表現。另一個是全員項目化。就是像小米，除高層外，所有人都沒有職位和身份，所有人都 是工程師。那一個人要干什么、能干些什么，取決于有沒有人來組織他，拉他入伙，或者是他自己能否組建一個團隊、發(fā)起一個項目。如果在一定的時間內，兩者都 做不到，他自然而然就沒有繼續(xù)待在這個組織的價值了。

　　沒有考核，小團隊如何成功?

　　當對人的考核指標不存在之后，小團隊如何組織、運行，發(fā)揮它的靈活和高效?

　　先看一個小故事。在百度的一個內部討論會上，兩個部門的總監(jiān)坐在了一起，一個是負責商務拓展的，另一個負責后臺技術。起初談話很尷尬，因為兩個人的業(yè)務 完全沒有交集，但是15分鐘后，兩位總監(jiān)開始了熱烈的討論。原來在交談中發(fā)現，商務拓展總監(jiān)的合作伙伴正在做的事情和百度后臺技術所能提供的服務緊密相 關，于是他們商討應該合作一個項目，組成一個10人的團隊，把上述的“相關性”擴展成百度的一項新業(yè)務。

　　這個小故事說明，小團隊組建或 成功的要素之一是共同的目標。在人才成長中有個“702010定律”，團隊組合同樣有個“721原則”�！�7”，是今年的核心目標;“2”，是明年要做的 事情，今年就要做儲備的;“1”，是創(chuàng)新和探索。目前，還看不清晰有沒有機會，但這個方向可能有機會，所以要去嘗試和探索。

　　據楊洋稱，百度內部進行了3年的跟蹤研究，把成功的小團隊歸納為具備四個核心要素，或者是核心能力。

　　第一，堅定目標。這個目標不是來自考核指標要求的，而是大家的共同期望和認可，堅定相信這個目標有價值。雖然提不上使命感的高度，但的確大家都相信，這樣做是能改變用戶、能創(chuàng)造價值的。在這個目標下大家凝聚在一起，不輕言放棄。

　　第二，打破常規(guī)。打破常規(guī)思維和常規(guī)模式，用“彎道超車”的冒險精神和高超技術，創(chuàng)新性的思路和方式方法，發(fā)現或制造新的用戶“痛點”、新的“剛需”。

　　第三，集體智慧。今天已經不是靠個人所擁有的智慧和資源就能取得絕對制勝點的時代，不僅如此，個人的智慧和經驗有時候反而會成為實現業(yè)務創(chuàng)新和突破的障 礙。因為它們很可能會一葉障目，讓你看不清另外還有一條路。反過來，遇到困難和瓶頸的.時候，請內外部的牛人來坐到一起，復盤、開研討會、知識碰撞，依靠群 體智慧尋找解決問題的靈感，發(fā)現新亮點。

　　第四，實現共贏。實現共贏體現在團隊內部和外部兩個方面。內部的共贏，更多指的是團隊成員之間 的相互信任。尤其是在探索新業(yè)務、尋找清晰方向的時候，最重要的是成員間的彼此信息，相信對方是為這個方向努力的，如此才能沒有顧忌的討論、甚至是爭執(zhí)， 在看似無序的合作中找到一致的方向。

　　這是百度的探索，從中可以看出，去KpI之后，組織方式其實發(fā)生了變化。過去的組織方式是以資源分 配為基礎的，先分配資源、確定任務目標，再去組建隊伍。百度的小團隊組織，是把人作為重要的資源投入，當人在共同目標下聚合后，再支持相應的資源，幫助他 們去尋找任務目標，創(chuàng)造團隊價值和自身價值。

　　不過，人力資源管理專家劉向明則提出一個“去KpI”之前的問題，即企業(yè)組織有沒有支撐“去KpI”的文化土壤。比如組織能不能變成一個類似于行業(yè)協(xié)會的平臺，容許很多個創(chuàng)業(yè)型的團隊在上面奔跑?

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　　一、考核目的

　　為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，并強化員工已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，為晉升、工資、獎金分配、人事調動等人力資源管理活動提供可靠的決策依據。

　　二、考核對象

　　本績效考核適用于強銷期各個項目現場銷售人員考核管理

　　三、績效管理核心思想

　　1、績效管理是實現部門目標及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎管理保障;不是簡單的打分評級。

　　2、績效管理是促進業(yè)務目標達成的必要手段;不是工作負擔。

　　3、績效管理是所有管理者的基本職責之一;不僅僅是人事行政部的工作。

　　4、管理者與下屬持續(xù)的溝通是達成績效管理效果的核心。

　　四、考核的原則

　　公平、公正、公開

　　五、職責分工

　　1、公司決策層：

　　A、明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標

　　B、對指標及標準的設定提供指導意見

　　C、對既定的`指標和標準的完成進行監(jiān)督

　　2、銷售部經理、銷售主管：

　　A、對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念

　　B、根據戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術分解，確定行動計劃

　　C、提出指標及標準設定的建議

　　D、在過程中關注指標的達成

　　E、對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導

　　3、員工：

　　A、按照績效要求完成本職工作

　　B、反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議

　　4、人事行政部：

　　A、對績效管理方案進行培訓和講解

　　B、監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議

　　C、隨著公司發(fā)展，動態(tài)調整優(yōu)化方案

　　D、進行分數整合，上傳下達

　　六、績效管理結果及應用

　　考核結果等級

　　以考核者的評分為基本參照，經過加權平均后，得出最終考核分數，考核結果共分四個等級。詳見《考核結果等級說明表》。

　　考核結果等級說明表

　　最終考核分數等級獎懲辦法

　　85100 A當月基本工資上調100元。

　　7584 B當月基本工資上調50元。

　　6074 C當月基本工資不變。

　　60分以下D當月基本工資下調50元。

　　七、具體考核指標：(具體標準見《員工月度考核表》)

　　1、業(yè)績考評：(60分)銷售業(yè)績與業(yè)績目標達成率。銷售人員的責任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預定目標相符成為關鍵因素。

　　2、能力考核(20分)知識技能、理解判斷能力、協(xié)調配合能力、提升能力

　　3、態(tài)度考核：(20分)紀律性、積極性、責任感、服務態(tài)度

　　八、獎懲辦法

　　1、得分在(85100)分的`員工，當月基本工資上調100元。

　　2、得分在(7584)分的員工，當月基本工資上調50元。

　　3、得分在(6074)分的員工，當月基本工資不變。

　　4、得分在60分以下的員工，當月基本工資下調100元。

　　5、對于當月銷售提成的發(fā)放按一下公式計算：

　　當月銷售提成金額=當月銷售全部金額×當月銷售目標完成率×公司規(guī)定

　　的銷售提成比例(當月銷售目標完成率=當月實際完成銷售任務÷當月規(guī)定銷售任務)

　　6、對于連續(xù)三個月銷售業(yè)績排名倒數第一的銷售人員，公司將讓其待崗一

　　個月，待崗期間的基本工資為元/月。(待崗期間有人事行政部組織對其進行為期一個星期的待崗培訓，培訓結束后進行考核，考核合格者可以繼續(xù)上崗;考核不合格者公司將其辭退。)從新上崗人員的基本工資/月。

　　對于連續(xù)三個月銷售業(yè)績排名第一的銷售人員，其基本工資上調元/月。

　　7、對于按規(guī)定時間完成整個項目銷售任務70%以前的提成比例為

　　按規(guī)定時間完成整個銷售任務70%以后的提成比例為

　　9、對于按時按規(guī)定完成銷售任務的(整個團隊完成公司規(guī)定的銷售任務以及員工個人完成個人銷售任務的)，公司將給予的獎勵。

　　九、附則

　　1、本辦法的最終決定、修改和廢除權屬公司決策層。

　　2、本辦法的解釋說明權屬人事行政部。

　　3、本辦法的實施時間為20xx年X月X日。

　　4、附錄《員工月度考核表》

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